産学連携を「事業」に変える――大学の技術を社会へ送り出すマネジメント

産学連携を「制度として存在させること」から一歩進めて、実際に技術を移転し、新事業を生み出すには、どのような仕組みと人材が必要なのかを具体的に考える内容です。特に東京大学・早稲田大学の事例が中心になっているので、そこを軸に、現在のオープンイノベーションにもつながる形で話を進めましょう。

大学に優れた研究があれば、イノベーションは生まれるのか

大学には、企業とは異なる種類の知識が蓄積されています。企業が「現在の市場で何が売れるか」「顧客は何を求めているか」「どうすれば量産できるか」という問題に強いのに対して、大学は、まだ市場になっていない未知の現象や新しい技術原理を研究することができます。

しかし、大学に優れた研究成果があるからといって、それだけで新しい産業が生まれるわけではありません。

研究成果を特許にする必要があります。技術を企業へ移転する必要があります。場合によってはベンチャー企業を設立する必要があります。さらに資金を集め、経営者を探し、試作品を作り、顧客を見つけ、量産化する必要があります。

つまり、研究成果が生まれることと、それが社会で使われることの間には、大きな距離があります。産学連携マネジメントの本当の仕事は、この距離を縮めることにあります。

この問題を非常に具体的に考えるため、東京大学と早稲田大学の取り組みが紹介されています。そこから見えてくるのは、「産学連携」という言葉の中身が、共同研究だけではないということです。

研究拠点、技術移転機関、知的財産管理、インキュベーション、ベンチャーキャピタル、MBA教育など、さまざまな機能を組み合わせることで、初めて研究成果を事業へ変換できるのです。

東京大学――大学の中に「技術を動かす仕組み」をつくる

東京大学の事例は、産学連携を大学の一部門だけの仕事にしなかった点に特徴があります。

1990年代後半から、東京大学では先端科学技術研究センターなどを中心として、大学と産業界を結びつける仕組みが整備されました。

先端科学技術研究センターでは、期限付き任用によって研究者の流動性を高めるとともに、民間企業から資金を導入する寄付講座なども整備されました。また、先端技術と社会との関係を扱う社会科学系の研究や、知的財産権に関する研究も行われました。

さらに、国際・産学共同研究センターを設け、企業との共同研究を組織的に進める体制も作られました。

ここで重要なのは、「研究者が研究する場所」を作っただけではないことです。

研究する。

企業と共同研究する。

研究成果を知的財産として扱う。

技術移転する。

事業化する。

必要ならベンチャーを作る。

この一連の流れを大学の中に組み込もうとしています。

これは、大学を「研究成果を生産する場所」から、「研究成果を社会へ送り出す場所」へ変えていく試みだったと理解できます。

TLOは「大学の技術商社」なのか

この仕組みの中で重要な役割を果たすのがTLOです。

TLOはTechnology Licensing Organizationの略で、大学などの研究成果を企業へ技術移転するための組織です。

研究者は、必ずしも「この研究成果をどの企業に売ればよいか」を知っているわけではありません。

企業側も、大学の研究成果をすべて理解しているわけではありません。

そこで両者の間にTLOが入ります。

技術の内容を理解し、特許などの知的財産として整理し、市場性を検討し、企業を探し、ライセンス交渉を行います。

さらに、それだけではありません。

技術によっては、まだ完成度が低く、そのまま企業に渡しても使えない場合があります。その場合には、技術を成熟させるための資金調達や、ベンチャー企業設立まで支援することになります。

東京大学では、1998年に日本発のTLOとしてCASTIが設立され、コンサルティングからインキュベーションまで幅広い活動を行いました。3次元コンピュータグラフィックス、地図情報表示、光造形装置、血液・血管前駆細胞の分離法などの技術移転事例が紹介されています。

したがって、TLOを単なる「特許管理部門」と考えると、その役割を小さく見積もることになります。

むしろ、研究者の知識を企業の事業言語へ翻訳する組織と考えたほうが分かりやすいでしょう。

研究成果を「会社」に変える

さらに東京大学では、大学が自ら事業化したほうがよい技術について、大学発ベンチャーを生み出す仕組みも整えられました。

2001年には先端科学技術エンタープライズ（ASTEC）が設立され、大学発ベンチャー企業を創出するためのビジネス・インキュベーションが行われました。

例えば、光ファイバーを使った振動センシングシステムの実用化を目指す企業などが設立されています。

ここには産学連携の重要な分岐点があります。

研究成果を既存企業へ売却するだけなら「技術移転」です。

しかし、既存企業がその技術を扱いにくい場合には、新しい会社を作ったほうがよい。

つまり、技術に合わせて組織を作るという発想です。これはMOTにおいて非常に重要です。通常の経営では、「既存の組織に新しい技術を入れる」ことを考えます。

しかし、革新的な技術の場合には、逆に「その技術を生かせる組織を新しく作る」必要があります。

技術革新は、組織革新を要求することがあるのです。

早稲田大学――「技術」と「経営」を最初から結びつける

早稲田大学の事例は、東京大学とは少し違った面白さがあります。

理工学系では共同研究を強化し、1993年に理工学総合研究センターを設置しました。一方、経営学系では新規事業創出と経営者育成を目的として、アントレプレナーシップ研究会が設けられました。

そして1998年にはアジア太平洋研究科を開設し、MBA教育を行う体制を整えるとともに、大学発ベンチャーを支援するベンチャーキャピタルも設立されました。

さらに学内の産学連携を統合する組織、TLOに相当する知的財産センター、インキュベーションセンターなどが整備されました。

ここで注目したいのが、技術者を育てるだけではなく、技術を事業にする人間も育てるという考え方です。

研究者だけでは、事業化できません。

経営者だけでも、最先端技術を理解できません。

そこで技術と経営をつなぐ人材を育てる。

これはまさにMOT教育そのものです。

「MBAを出たら起業する」という発想

早稲田大学の取り組みの中でも特に興味深いのが、MBA教育とベンチャー創出を結びつけている点です。

大学院生がビジネスプランを作り、それをもとに実際にベンチャー企業を立ち上げるケースもあり、教育と事業創出を一体化したワンストップ型の支援が目指されました。

これは「経営学を勉強して終わり」という教育とは大きく違います。

経営を学ぶ。

技術を見る。

市場を調べる。

ビジネスモデルを作る。

資金調達を考える。

会社を作る。

顧客を探す。

というところまで踏み込んでいます。

MOTを「技術者に経営学を教えること」とだけ考えると、この面白さを見落としてしまいます。

本当のMOTは、技術を理解しながら事業を構想し、事業を理解しながら技術の方向を考える人材を育てることにあります。

早稲田大学の技術移転――技術は「種」でしかない

早稲田大学では、さまざまな技術シーズの移転が行われていました。

例えば、磁気ヘッド関連技術、オンライン手書き文字認識装置、エネルギー消費予測、風力タービンを利用した冷凍システムなど、大学で生まれた研究成果が、それぞれ異なる企業やベンチャー企業へ移転されています。

ここで「技術シーズ」という言葉が重要になります。

シーズとは「種」です。

しかし、種があるだけでは農業にはなりません。

土壌が必要です。

水が必要です。

肥料が必要です。

育てる人が必要です。

そして最後には、収穫しなければなりません。

技術も同じです。

研究成果という「種」があっても、それを育てる企業、資金、人材、市場、知的財産制度がなければ、事業にはなりません。

この比喩で考えると、産学連携マネジメントの役割が非常に分かりやすくなります。

大学は種を生み出す。
企業は市場という畑を持っている。
TLOは種を適切な畑へ運ぶ。
投資家は育成資金を提供する。
経営者は栽培を指揮する。
顧客が収穫物を評価する。

もちろん現実はもっと複雑ですが、産学連携を理解するための基本構造としては非常に分かりやすいでしょう。

しかし、産学連携にはもっと根本的な問題がある

それは、「大学に技術がないから事業化できない」のではなく、「企業側に技術を事業へ変える構想力がないのではないか」という問題です。

これは産学連携を考えるうえで重要な視点です。

大学側からすると、「こんな技術があります」となります。

しかし企業側が、「それを使って、どんな顧客の問題を解決するのか」「どの市場に投入するのか」「どの製品に組み込むのか」「いくらなら売れるのか」「既存技術と比べて何が違うのか」を考えられなければ、技術移転は成立しません。

したがって、産学連携を「大学の技術を企業に渡す仕組み」とだけ理解するのは不十分です。

必要なのは、企業側の技術構想力なのです。

これは現在のMOTにもそのままつながる考え方です。現在のMOT教育でも、外部技術を活用するためには、自社の事業機会として技術を捉えるための知識や、外部知識を獲得・蓄積・再統合する能力が重要とされています。

「技術があるから何か作ろう」は危険である

この問題をもっと一般化すると、産学連携には二つの出発点があります。

一つは、「この技術があります。何か使えませんか？」というシーズ主導型です。

もう一つは、「この問題を解決したい。そのために必要な技術は何でしょうか？」というニーズ主導型です。

前者では、技術が出発点になります。

後者では、顧客や社会の問題が出発点になります。

MOTの観点から見ると、後者のほうが事業化の方向を定めやすい場合があります。

現在のMOT教育でも、中堅・中小企業の新事業について、大学の技術シーズをそのまま使う「シーズ主導」には用途開発の難しさがあり、企業内外の課題を起点とする「ニーズ主導」のほうが成功事例につながりやすいという整理が示されています。

例えば、「新しいセンサーを作りました」ではなく、「工場で熟練者しか発見できない異常を自動検知したい」と考える。

すると、必要なセンサーは何か。

AIは必要か。画像認識か。振動解析か。どの程度の精度が必要か。どれくらいの価格なら導入できるか。という形で、研究開発の方向が決まってきます。これが「技術から事業へ」の発想転換です。

大学発ベンチャーを増やせば問題は解決するのか

産学連携政策では、大学発ベンチャーが重要な存在として注目されてきました。

しかし、ベンチャー企業の数を増やすだけでは十分ではありません。

大学発ベンチャーの創出そのものを目的にしてしまうことには慎重です。

重要なのは、社会に広く普及する技術を生み出し、それを事業化することです。

ベンチャー企業を作っただけでは、まだ「会社ができた」にすぎません。

顧客がいなければなりません。

売上が必要です。

製品を改良しなければなりません。

人材を採用しなければなりません。

資金を調達しなければなりません。

そして最終的には、社会に価値を提供しなければなりません。

つまり、ベンチャー企業の設立数ではなく、社会実装まで到達した事業の質が重要なのです。

この点は、現在のスタートアップ政策を考えるうえでも重要な視点になります。

「日本人は起業しない」という問題をどう考えるか

日本では起業に対して制度的・心理的なハードルがあり、大きな組織に所属することを好む傾向があるという問題意識を示しています。

そのため、産学連携を個人の研究者や起業家の勇気だけに依存させるのではなく、個人が負うリスクをできるだけ軽減する制度が必要だと論じています。

これは非常に重要な発想です。「起業家精神が足りないから、日本ではベンチャーが増えない」と考えてしまうと、問題を個人の性格に押しつけることになります。

しかし、実際には、

資金があるか。

失敗したときに再挑戦できるか。

知的財産を守れるか。

経営者を確保できるか。

研究者が大学を離れずに起業できるか。

大企業との連携ができるか。

大学が研究成果を外部へ出せるか。

といった制度的条件があります。

つまり、起業家を「作る」だけではなく、

起業家が活動できる環境を作る

必要があります。

産学連携を「ワンストップ」にするという発想

興味深いアイデアが、研究開発プロデュース会社のような組織です。

技術移転を行い、資金を調達し、経営ノウハウを提供し、必要であればベンチャー企業を設立する。

こうした機能を一つの組織に集約することで、大学と企業の間にある複雑な手続きを簡素化できます。

これは現在の言葉でいえば、ある意味で「イノベーション・プラットフォーム」に近い発想です。

研究者が、「私は研究だけをしたい」と言ってもよい。企業が、「この技術を製品にしたい」と言ってもよい。投資家が、「この事業に投資したい」と言ってもよい。経営人材が、「この技術なら会社を作れる」と判断してもよい。

それらを結びつける組織があれば、研究者一人にすべてを背負わせる必要がありません。

産学連携の核心は「接着剤」にある

ここまで考えると、産学連携には「接着剤」が必要だということが分かります。

大学と企業を並べるだけでは、産学連携にはなりません。大学と企業を結びつける人。技術と市場を結びつける人。研究と知財を結びつける人。知財と投資を結びつける人。投資と事業を結びつける人。技術者と経営者を結びつける人。こうした「間をつなぐ機能」が必要なのです。

TLOはその一つです。インキュベーターもそうです。ベンチャーキャピタルもそうです。MOT教育もそうです。

そして企業の中にいるMOT人材も、その役割を果たします。この意味で、MOT人材とは「技術に詳しい経営者」だけではありません。むしろ、異なる世界を接続できる人と考えると、本質が見えてきます。

東京大学と早稲田大学の違いが教えてくれること

二つの大学の事例を並べると、産学連携にはいくつものモデルがあることが分かります。

東京大学では、先端研究、共同研究、TLO、技術移転、インキュベーション、大学発ベンチャーという流れが強く意識されています。

早稲田大学では、それに加えて、経営教育、アントレプレナーシップ教育、ベンチャーキャピタル、インキュベーションを組み合わせています。

つまり、どちらが正しいというより、大学の持っている資源に応じて産学連携システムを設計することが重要なのです。

研究力の強い大学なら、研究成果をどう事業化するかが課題になります。

経営教育が強い大学なら、技術と経営を組み合わせて起業家を育てることができます。

地域産業との結びつきが強い大学なら、地域企業の課題を大学の研究力で解決することもできます。

産学連携には一つの完成形があるわけではありません。

産学連携から「イノベーション・エコシステム」へ

この節を現在の視点から読むと、さらに面白いことが見えてきます。

当時は「産学連携」という言葉が中心でした。

しかし現在では、大学、企業、スタートアップ、投資家、行政、研究機関、地域社会などが相互に結びつく「イノベーション・エコシステム」という考え方が重要になっています。

この変化は自然なものです。

技術が複雑になるほど、一つの組織ですべてを完結させることが難しくなるからです。

AIを例にしても、大学の研究だけでは事業になりません。

半導体が必要です。

データが必要です。

クラウドが必要です。

ソフトウェアが必要です。

利用企業が必要です。

規制への対応も必要です。

さらに、社会がその技術を受け入れる必要があります。

だから現代のイノベーションは、「優れた技術を持つ会社」から「優れた技術ネットワークを構築できる会社」へと競争の単位が変わりつつあります。現在のMOTでも、オープンイノベーションによって社外技術を活用するためには、外部知識を獲得し、蓄積し、再統合する能力が重要だとされています。

「産学連携」の先にあるもの

産学連携を突き詰めていくと、最終的には大学と企業の関係だけでは足りなくなります。

研究者。

技術者。

経営者。

投資家。

行政。

顧客。

地域社会。

それぞれが持っている知識を組み合わせる必要があります。

そして、そこで重要になるのが「翻訳」です。

研究者の言葉を経営者が理解する。

経営者の課題を研究者が理解する。

投資家が技術の可能性を評価する。

顧客が技術に求める価値を企業が理解する。

行政が制度上の障壁を取り除く。

こうして異なる世界をつなぐことによって、初めてイノベーションが社会に定着します。

だから、産学連携マネジメントとは、単なる「大学と企業の仲良し制度」ではありません。

異なる知識、異なる組織、異なる資源を結びつけ、新しい事業を生み出すための経営技術です。

研究成果を「社会の価値」に変換する

最後で強調しているのは、産学連携を日本のイノベーションシステムとしてどう構築するかという問題です。

共同研究を増やすだけでは足りません。

TLOを作るだけでも足りません。

大学発ベンチャーを増やすだけでも足りません。

必要なのは、それらを一つのシステムとして動かすことです。

研究成果が生まれる。

知的財産になる。

企業が利用する。

必要ならベンチャーが生まれる。

投資資金が入る。

経営人材が加わる。

製品が生まれる。

顧客が使う。

市場が形成される。

市場から新しい研究課題が生まれる。

そして、その研究課題が再び大学や企業の研究開発へ戻っていく。

この循環ができたとき、産学連携は単なる制度ではなくなります。

それは、知識を社会的価値へ変換するイノベーション・システムになります。

MOTにおける「技術経営者」の役割

ここまでをMOT人材という観点から見ると、求められる能力がはっきりします。

技術を理解するだけでは足りません。

市場を理解する。

顧客を理解する。

知的財産を理解する。

資金調達を理解する。

組織を理解する。

大学と企業の文化の違いを理解する。

そして、それらを一つの事業構想にまとめる。

これがMOT人材の重要な役割になります。

技術者に経営知識を加える。

経営者に技術知識を加える。

その二つを融合させることで、「技術は分かるが事業が分からない」「事業は分かるが技術が分からない」という分断を超えていく。

ここにMOT教育の意味があります。

現在のMOT教育でも、新技術の事業化、技術移転、スタートアップ支援、産学官連携によるオープンイノベーションなどが重要な研究テーマとして扱われています。

「技術立国」から「知識を事業化する国」へ

この節を日本の産業政策という大きな視点から読むと、さらに重要な意味があります。日本は高度な技術を持つ企業や研究者を数多く生み出してきました。しかし、優れた技術が必ずしも新しい巨大産業につながるとは限りません。

そこで必要になるのが、研究力 × 技術力 × 事業構想力 × 資金 × 人材 × 市場形成力という組み合わせです。

技術だけを強くするのではなく、技術を事業へ変換する社会的能力そのものを強くする。

この視点から見ると、産学連携は大学政策だけの問題ではありません。

それは日本の産業競争力を左右する「社会的能力基盤」の問題でもあります。

大学が知識を生み出し、企業がそれを事業化し、投資家が資金を供給し、経営者が組織を作り、顧客が市場を形成する。

こうした循環が強ければ、一つの技術が失敗しても、次の技術が生まれます。

重要なのは、個々のベンチャー企業の成功だけではありません。

次々に新しい事業を生み出せる社会の仕組みそのものを作ることです。

産学連携の本当のゴール

結局のところ、産学連携のゴールは「大学と企業が一緒に研究すること」ではありません。

また、「TLOを設置すること」でもありません。

「大学発ベンチャーを100社作ること」でもありません。

本当のゴールは、社会に必要な知識を生み出し、それを技術にし、技術を事業にし、事業を通じて社会を変え、その社会から新しい研究課題を生み出すことにあります。

研究と事業。

大学と企業。

技術と市場。

研究者と経営者。

これらを分離して考えるのではなく、一つの循環として設計する。

それが産学連携マネジメントです。

そして、この考え方をさらに広げると、現在のオープンイノベーション、スタートアップ・エコシステム、産学官連携、地域イノベーション、さらにはAI時代の知識創造へとつながっていきます。

技術経営の核心は、技術を「持つ」ことではありません。技術を社会の価値へ変換できる仕組みを持つことです。そして、その仕組みを作るのがMOTなのです。